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　　2012一級建造師《建設(shè)工程項目管理》考點總結(jié) 文字簡版

　　主講：趙進東

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　　1Z201000建設(shè)工程項目的組織與管理

　　1Z201010建設(shè)工程項目管理的目標和任務

　　考點1：建設(shè)工程項目管理內(nèi)涵

　　建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵：

　　自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

　　自項目開始至項目完成：

　　指項目的實施階段，時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段

　　不同參與方的項目管理(業(yè)主方是項目管理的核心)

　　業(yè)主方的項目管理：

　�、偻顿Y方的項目管理

　�、陂_發(fā)方的項目管理

　�、酃こ坦芾碜稍児�司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務;

　　任務：

　　三控制、三管理、一協(xié)調(diào)，

　　其中安全管理是項目中最重要的任務。

　　業(yè)主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程目標：

　�、� 項目的投資目標(總投資)

　　②項目的進度目標(項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標)

　�、垌椖康馁|(zhì)量目標。

　　項目策劃：

　　目標控制前的一系列籌劃和準備工作設(shè)計方項目管理任務：

　　三控制、三管理、一協(xié)調(diào)目標：

　　①設(shè)計的成本目標②設(shè)計的進度目標③設(shè)計的質(zhì)量目標④項目的投資目標。

　　費用目標：

　　對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標供貨方項目管理任務：

　　三控制、三管理、一協(xié)調(diào)

　　施工方項目管理：

　　①施工總承包方項目管理

　�、谑┕た偝邪�管理方項目管理

　�、鄯职�方項目管理

　　任務：

　　三控制、三管理、一協(xié)調(diào)注：

　　當采用指定分包商時，不論指定分包商與哪一方簽訂承包合同，施工總承包方或者施工總承包管理方應對規(guī)定的工期和質(zhì)量目標負責。

　　建設(shè)項目工程總承包方項目管理：

　�、伲涸O(shè)計+施工

　　②：設(shè)計+施工+采購(EPC)任務：

　　三控制、三管理、一協(xié)調(diào)

　　考點2、建設(shè)工程項目的全壽命周期

　　建設(shè)工程管理(全壽命周期)包括：①決策階段的管理

　�、趯嵤╇A段的管理

　�、凼褂秒A段的管理。

　　其核心任務是：為工程的建設(shè)和使用增值。

　　建設(shè)工程項目的全壽命周期階段任務備注

　　決策階段確定項目的定義項目立項(立項批準)是項目決策的標志

　　實施階段項目的目標控制業(yè)主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程

　　使用階段(運營階段或運行階段)

　　1.傳統(tǒng)的項目管理

　　考點3、四代項目管理 2. 相互關(guān)聯(lián)的項目管理

　　3.組合管理

　　4.變更管理

　　1Z201020 建設(shè)工程項目的組織

　　考點1、組織論

　　組織論

　　相對靜態(tài)

　　項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，反映組成該項目的所有工作任務。

　　組織結(jié)構(gòu)模式

　　(表達指令關(guān)系

　　用組織結(jié)構(gòu)圖表達：單向箭線)職能組織結(jié)構(gòu)特點：多個指令源、傳統(tǒng)模式

　　線性組織結(jié)構(gòu)特點：指令源唯一

　　線路太長

　　矩陣組織結(jié)構(gòu)特點：新型模式、適合大型工程、 兩個指令源

　　組織分工：

　　(用表格表達)

　　工作任務分工工作任務分工表：明確各項工作任務由哪個工作部門(或個人)負責，由哪些工作部門配合。

　　編制步驟：

　　1. 管理任務進行詳細分解

　　2. 確定工作任務

　　管理職能分工

　　附：管理的環(huán)節(jié)

　　1.提出問題;

　　2.籌劃

　　3.決策;

　　4.執(zhí)行;

　　5.檢查管理職能任務分工表：反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。

　　相對動態(tài)

　　工作流程組織

　　(表達邏輯關(guān)系,用流程圖表達)管理工作流程組織如：投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程

　　信息處理工作流程組織如：與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程

　　物質(zhì)流程組織如：鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。

　　1Z201030 建設(shè)工程項目策劃

　　策劃的目的為項目建設(shè)的決策和實施增值

　　建設(shè)工程項目策劃

　　特點：專家的組織集成

　　信息的組織集成

　　知識管理的過程

　　創(chuàng)新開放的過程

　　決策階段策劃主要任務：

　　定義(確定)項目開發(fā)或建設(shè)的任務和意義

　　實施階段策劃主要任務：

　　確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)

　　1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式

　　考點1、任務委托模式

　　國際上業(yè)主方項目管理方式自行管理

　　委托管理公司管理

　　共同管理(業(yè)主方在管理方領(lǐng)導下)

　　設(shè)計任務委托模式設(shè)計總負責單位

　　平行委托多個設(shè)計單位

　　施工任務委托模式施工總包單位

　　施工總包管理單位

　　平

　　平行委托多個施工單位

　　總承包方式：

　　國際上：采用項目功能描述的方式，

　　而不采用項目構(gòu)造描述的方式。

　　設(shè)計+施工主要意義：

　　不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的

　　設(shè)計+施工+采購(EPC)

　　國際上業(yè)主方物資采購模式自行采購

　　與承包商約定某些物資的指定供貨商

　　承包商采購

　　考點2、施工總承包和施工總承包管理特點

　　特點施工總承包施工總承包管理

　　投資控制以施工圖設(shè)計為報價基礎(chǔ)、報價較有依據(jù)部分施工圖完成即可以招標，分包報價以合同為依據(jù)

　　在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制在合同中只確定總承包管理費而不確定總造價不利于投資控制

　　若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能引發(fā)索賠多由業(yè)主直接和分包簽訂合同，加大業(yè)主風險

　　進度控制施工圖全部設(shè)計完畢才招標，開工日期較長不需要等施工圖完成才招標，所以大大縮減了工期

　　質(zhì)量管理質(zhì)量取決于施工總承包單位的管理和技術(shù)水平對分包人的質(zhì)量由總承包管理單位負責控制

　　分包任務符合質(zhì)量控制的他人控制，對質(zhì)量控制有利

　　總包管理負責個分包關(guān)系，減輕業(yè)主工作量

　　合同管理業(yè)主只需要進行一次招標，合同管理工作量較小分包的合同均由業(yè)主負責，招標、合同管理工作量大

　　工程中如采用費率招標，對合同管理和投資控制不利工程款可以由業(yè)主直接支付，也可以由總包管理方代為支付(利于管理)

　　組織協(xié)調(diào)業(yè)主只負責和總包單位協(xié)調(diào)，工作量比平行發(fā)包大大減少由總包管理方全部負責，業(yè)主工作量大大減少

　　考點3、施工總承包和施工總承包管理比較

　　工作開展程序總承包招標需要完整的施工圖;

　　總承包管理不需要，只要部分完成即可對其招標。

　　合同關(guān)系總承包：施工總承包單位和分包簽訂;

　　總承包管理：則可以由業(yè)主和分包簽訂、也可以由總包管理單位簽訂。

　　分包單位的選擇總承包：由施工總承包選擇，經(jīng)業(yè)主認可;

　　總承包管理：由業(yè)主選擇由施工總承包管理方認可。

　　對分包的付款總承包：一般均由總承包支付

　　總承包管理：可以由業(yè)主支付(必須經(jīng)總承包管理單位同意)，也可以由總承包管理單位支付。

　　合同價格總承包管理的合同價格通常是一定的百分比，分包合同一般采用單價或總價合同

　　總承包管理和總承包合同價方面的優(yōu)點：

　　1、合同價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成，在對這部分工程進行招標，確定該部分的合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額確定較有依據(jù);

　　2、所有分包都通過招標確定最有競爭力的價格，對業(yè)主節(jié)約投資有利;

　　3、分包價對業(yè)主是透明的

　　1Z201050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法

　　項目管理規(guī)劃的編制：是指導建設(shè)工程項目的綱領(lǐng)性文件，涉及整個項目的實施階段

　　(業(yè)主方項目管理的范疇)

　　項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃

　　編制時間投標之前開工之前

　　編制人企業(yè)管理層或組織委托的項目管理機構(gòu)項目經(jīng)理主持

　　編制要求滿足招標文件要求及簽訂合同要求指導項目經(jīng)理實施階段管理

　　編制依據(jù)1、可行性研究報告1、項目管理規(guī)劃大綱

　　2、設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定2、項目條件和環(huán)境分析資料

　　3、招標文件及有關(guān)合同文件3、工程合同及相關(guān)文件

　　4、相關(guān)市場信息與環(huán)境信息4、同類項目的相關(guān)資料

　　編制程序1、明確項目的目標1、了解項目相關(guān)各方的要求

　　2、分析項目環(huán)境和條件2、分析項目條件和環(huán)境

　　3、收集項目的有關(guān)資料和信息3、熟悉相關(guān)法規(guī)和文件

　　4、確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責

　　5、明確項目管理內(nèi)容

　　6、編制項目目標計劃和資源計劃4、組織編制

　　7、匯總整理，報送審批5、履行報批手續(xù)

　　1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法

　　施工組織設(shè)計的內(nèi)容

　　施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容1.工程概況

　　2. 施工部署及施工方案部署施工任務、安排施工順序、確定施工方案、選擇最佳方案

　　3.施工進度計劃優(yōu)化配置、編制需求計劃和施工準備計劃

　　4.施工平面圖空間上的全面安排，文明施工

　　5.主要技術(shù)經(jīng)濟指標全面評價

　　施工組織設(shè)計分類及內(nèi)容

　　(按編制的廣度、深度和作用的不同)施工組織總設(shè)計(指導全局性的綱要)編制程序：

　　1.收集關(guān)資料，調(diào)查研究;

　　2.計算主要工種工程的工程量;

　　3.確定施工的總體部署;

　　4.擬訂施工方案;

　　5.編制施工總進度計劃;

　　6.編制資源需求量計劃;

　　7.編制施工準備正作計劃;

　　8.施工總平面圖設(shè)計;

　　9.計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。

　　注：今年必考內(nèi)容：

　　1.建設(shè)項目的工程概況;

　　2.施工部署及其核心工程的施工方案;

　　3.全場性施工準備工作計劃;

　　4.施工總進度計劃;

　　5.各項資源需求量計劃;

　　6.全場性施工總平面圖設(shè)計;

　　7.主要技術(shù)經(jīng)濟指標

　　單位工程施工組織設(shè)計1.工程概況及施工特點分析;

　　2.施工方案的選擇;

　　3.單位工程施工準備工作計劃;

　　4.單位工程施工進度計劃;

　　5.各項資源需求量計劃;

　　6.單位工程施工總平面圖設(shè)計;

　　7.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施;

　　8.主要技術(shù)經(jīng)濟指標

　　分部(分項)工程施工組織設(shè)計(針對某些特別重要的、技術(shù)復雜的)1.工程概況及施工特點分析;

　　2.施工方法和施工機械的選擇;

　　3.分部(分項)工程的施工準備工作計劃;

　　4.分部(分項)工程的施工進度計劃;

　　5.各項資源需求量計劃;

　　6.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施;

　　7.作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。